​商业案例 | 朱献福的生鲜边界

商业案例 | 朱献福的生鲜边界

朱献福

众品的成功，如同一个“谷仓”，盛放荣誉的同时，也让朱献福困守其中。

“我不是MBA出身，我是‘NBA’出身，既有务实的专业运营能力，又有卖座和卖票的实力！”

十年前，朱献福告诉采访他的记者，自信满满。十年后，承载他“万亿市场”雄心的鲜易控股遭遇资金困顿，甚至申请破产重组。

2018年5月，鲜易控股借壳新疆香梨上市失败。4个月后，众品食品发生超短期融资券违约，部分房产被查封。

旗下鲜易网在经历交易量连续下滑后，停止访问。曾经的行业翘楚，让人扼腕叹息。

朱献福的创新，定义了众品的成功边界，却迷失在生鲜互联网中的产业边界。

上市

2007年，众品食业成功登陆纳斯达克。成为河南省第一家，同时也是我国农产品加工行业与食品制造行业第一家在美国上市的企业。

16年间，一个年产值几十万元的县级小厂，变成一个年销近百亿的国际化企业。行业排名仅在双汇、雨润和金锣之后。

众品上市背后，是朱献福围绕纳斯达克的游戏规则所做的精准努力，也有其时中概股在美国的追捧潮流。

1963年，朱献福出生在河南长葛。毕业后在肉食品行业工作，获“全国农村青年致富带头人”。30岁这年，被任命为长葛县肉联厂厂长——众品食业前身。

这是一个作坊式屠宰厂，几十吨即将过期的冻牛肉卖不出去。上任不到一个月，倒是接到15张各地法院的传票。

1995年，通过全员持股，众品实现国有资产退出，完成了第一次股份制改造。这一年，朱献福32岁。

经过三次股权结构调整，众品美国上市。

没有门户之见，没有边界问题，让朱献福做了许多创新：比如改变了加工方式，变传统的白条肉为分割肉产品。这在现在看来稀疏平常，但在当时是一项创新。

开设全国第一个生鲜肉专卖店，改变了中国肉制品的销售和消费模式；用信息化平台“杀猪”，实现企业效益最大化；率先进军冷链物流业，希望把中国断裂的食品链接起来。

朱献福56岁，充满激情，富有感染力。曾经评价自己“性情中人，也是规则中人”，喜欢“产业实践者”这个称呼。为人谦和，经常在微信群里与员工讨论问题。

即便在上市之后，仍然在空间狭小，装修简陋的办公室办公，在公司餐厅与员工坐在一起吃面条。

喜欢谈论哲学，也喜欢喝茶。众品的名字就是取自《茶经》——“独品得神，对品得趣，众品得慧”。

众品的成功上市，让朱献福积累了大量经验和行业认知，这为众品退市以及转型生鲜产业链，打下了基础。

边界

在全世界范围内，生鲜产业链是一个万亿级市场，中国的生鲜电商渗透率仅为3%~5%。

生鲜消费粘性强、复购率高，但最大痛点是短期保鲜、冷链物流和商品标准化管控。在运送过程中，既要保证温度、湿度，还要解决碰撞问题。

食品的保质期决定这个行业是冷链行业，仓储、加工、配送、销售都需要温度的控制。这个行业的未来潜力就是冷链物流。

早在众品食业刚在纳斯达克上市时，朱献福就有冷链构想。

2009年，众品投资1.9亿元建成河南最大货架式冷链物流中心。除了仓储，还包括配送、精细加工等附加服务，甚至搭建交易平台。

众品计划在全国建设9个产地物流基地，15个销地物流基地，3个综合物流基地，在全国形成由终端、物流、车辆、仓库等组成的产品吸纳网络。

信息技术是另一张网，两张网的互动，把所有资源都纳入平台上。

但是生鲜的渗透率低，难度也大。朱献福想做出一个平台，通过平台链接新的业务。

“我们对小B做的，就是‘既看病、又抓药’，对于看病的，我们开药方，提供一篮子的解决方案；对于要治病的，我们抓药，提供实用服务。”

2013年，众品食品完成私有化。退市后，从一家单纯的肉类加工企业，转型成为O2O生鲜供应链服务商——鲜易控股。

鲜易控股定位于生鲜供应链解决方案运营商，为餐饮、工业、团膳、零售终端、消费者等各种客户，提供定制研发、生鲜加工、 仓储配送、供应链金融、电商等一站式解决方案。

从业务层面来说分为三块：以生猪为核心的众品食品，以电商交易为核心的鲜易网，以仓储、物流为核心的鲜易供应链。

朱献福曾办过冷饮厂，做过饺子，干过饲料，据说都赚钱，但后来都关了。

朱献福说，别人制定战略是“做什么”，而他的战略选择首先是“不做什么”——鲜易控股似乎提供了反例，在这张生鲜产业互联网上，没有不做的事情：

在产业链上游，围绕国家现代畜牧业产业体系建设规划，建立标准化示范基地，提升供应链协同度。

在产业链中游，构建初加工、精加工、深加工和综合加工梯次开发的产品格局。

在产业链下游，以标准化和信息化建设为手段，整合供应链资源，建立和完善冷链物流与生鲜加工配送网络，打造链、群、网结合的发展模式。

豹变

“小时候，众品是一只兔子，一筐草就足够；长大后，众品成为一头牛，需要一垛草；众品要成为一头豹的时候，需要数平方公里生态资源。”

关于小兔子和豹的故事，朱献福讲了好多次。

纳斯达克上市之后，众品将长葛加工基地，迅速复制到驻马店、安阳、洛阳、商丘，甚至东北、京津唐、川渝等地。

根据订单，决定当天屠宰生猪的数量，决定肉怎么分割才能达到价值最大化——根据市场上不断变化的肉价和生猪价格，快速调整销售和收购价。

众品官方称，其肉制品加工厂，对市场价格的反应不超过一个小时。

朱献福对信息化情有独钟。背后逻辑在于，通过信息化手段实现对市场的快速反应来提高附加值。

在原料降价时，提前降价；涨价时，推迟去涨——在传统行业里，赚取信息的钱。在长葛最早使用大哥大的三个人中，朱献福是一个。

原料收购和产品销售的数量、质量、价格每时每刻都在发生变化，如果没有一个工具来管理，很多事情是做不来的。

鲜易控股就是 “立足万亿产业，创造千亿价值，引领百万创客”的生意。所谓千亿价值，包括沉淀的数据资产，以及由此产生的价值。

朱献福认为，中国农产品之所以没有形成产业化，是因为产业链条是断裂的。包含农业经济、工业经济和服务业经济，唯有标准化才能把这些链条串起来。

只有当生产、管理、营运模式全部标准化，这模式才可以复制。正如同肯德基、麦当劳背后一套严格的管理制度和标准。

据说，朱献福对标准的追求达到了极致。

在公司餐厅看服务员洗碗，问洗了几遍。服务员答5遍。朱献福舀起洗碗水就喝。服务员惊异，朱献福说：“洗到最后一遍，洗碗水能够直接饮用，这就是你的工作标准。”

朱献福的思维模式缘起，或可追溯当年创业期。

曾有人建议双汇万隆灭掉它众品，万隆说，这个行业太大，有精力去打对手不如花时间去做市场。

万隆和朱献福后来成为忘年之交。

高盛酝酿收购双汇，雨润香港上市，众品到纳斯达克上市。朱献福后来表示，如果不是双汇、雨润在资本市场的互动，众品在纳斯达克不会成功。

“大家从大鲨鱼身上看到鲨鱼苗的愿景和发展空间”。

众品快速复制、规模扩张，即便在金融危机期间，依然斥资十多亿在河南、天津、东北、内蒙古赤峰等地投资建厂。

危机

“如果说我们还有一些值得称道的东西的话，那就是专注。”朱献福说。

专注在一个跨行业、多环节的生鲜产业链，横跨加工、制造、服务业，并且向上下游产业链条上延伸，涉及产地、加工、运输、储存、销售等诸多环节。

做不了全业态、全链条的鲜易控股，更愿意成为一个资源整合者。

与三全、思念等食品加工企业有了业务往来，与沃尔玛、麦德龙、肯德基等零售企业合作物流和销售，向下游产业链深化；与有着饲料、养殖技术优势的国内外牧业集团合作，向上游产业链迈进。

甚至尝试别人投资建厂、众品租赁经营的模式。

鲜易网曾披露，其平台注册用户达到58.6万个，2016年交易额135亿元，同比增长286%，成为全国最大的生鲜食品B2B电商交易平台。

官方数据是：交易用户节约物流成本5.3%，冷库设施利用率提高10%以上。

朱献福说，通过平台，很多人几个月就开上了宝马奥迪。“将避免资源重复配置、渠道的重复设置和资金浪费。”

但现实却走向了反面。有消息称，鲜易网在2018年每月亏损上百万，一千多人团队缩减至30人，交易额仅有几十万元。

2015年秋天，领导从北京来河南视察。鲜易网的交易量达到最高——36亿元。此后交易量虽逐渐下滑，但仍占据冷冻行业前茅。

2018年下半年，鲜易控股要求鲜易网自负盈亏，不再输血。这种为防范系统性危机的“切割“，让鲜易网直接从全国第二跌到将近出局。

在高峰期注册用户33万，上游商家1000多家，下游商家一万多家。团队多达1000多人，运营成本高达数千万。

朱献福强调应多关注市场、客户多于竞争对手。

但是竞争对手似乎比自己走的更快：唯捷城配第三轮融资，获创新工场和赛富资本1.16亿元投资。

在2017年中国冷链百强排名中，鲜易供应链排名第三，唯捷城配仅排名58位。

与鲜易供应链同一梯队的B2B供应链平台“冻品在线“完成1.2亿的B轮融资，由创新工场零头。冻品汇亦融资千万元。

鲜易供应链也在寻求融资，前后接触20多家投资机构，未果。中金投资200多万，占据了近20%股份——估值仅有1218万元，远低于其5亿估值。

挣钱的业务，还是老业务众品食品。

2018年上半年，众品食业获得22家银行综合授信167.46亿元。但众品食品公关部长张金萍说，目前资金实在紧张。

十年试水电商和产业互联网，万亿市场雄心却遭遇资金困顿。一道看不见的边界，似乎逐渐清晰地呈现在朱献福的视线。

这个边界又是什么？